Dem Buch „Prozessmanagement umsetzen“ von Horváth & Partners liegt ein umfassender Prozessmanagementansatz zugrunde, der von der strategischen Prozesspositionierung über Prozesstransformationsprojekte bis zum Prozess-Controlling und zur notwendigen IT-Unterstützung reicht.

Die Fähigkeit, Prozesse zu managen, sichert dauerhaften Erfolg, da die Gestaltung von Geschäftsprozessen und deren Performance Umsatz und Kosten beeinflussen. Für nachhaltigen Erfolg müssen Unternehmen die Optimierung von Prozessen zu einem dauerhaften Steuerungsthema machen. Prozesse müssen sicherstellen, dass ein Unternehmen relevante Markttrends erkennt, Zielkundengruppen optimal anspricht, die Leistungserstellung mit höchster Effizienz organisiert und den Ressourceneinsatz optimal organisiert. Ein Prozess muss sich entsprechend den an ihn gestellten Kosten-, Zeit- und Qualitätsanforderungen ausrichten. Dies wird als Prozessperformance bezeichnet. Unternehmen, die nicht alle Möglichkeiten optimaler Prozessgestaltung nutzen, lassen Kostensenkungspotenziale brachliegen. Das Prozessmanagement umfasst kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette. Unternehmen, die ihre innovations-, vertriebs- und kundenbezogenen Prozesse nicht gemäß ihrer Strategie sowie den Herausforderungen des Marktes ausrichten, verzichten dabei auf Umsatz und Wachstum.

Ansätze zur Steigerung der Prozessperformance:

• Organisationsansätze:
  
  
  • Business Process Reenginerring (BPR) beinhaltet das fundamentale Überdenken aller Aufgaben und Abläufe sowie die radikale Umgestaltung von Geschäftsprozessen. Ausgangspunkt hier sind die Anforderungen der Kunden. BPR konzentriert sich auf die optimale Gestaltung unternehmensinterner Prozesse.
  • X-Engineering fokussiert mehr auf die effiziente Gestaltung unternehmensübergreifender Prozesse. Diese werden mithilfe von IT-Plattformen integriert. Hierbei wird eine massive Senkung der Transaktionskosten in Aussicht gestellt. Das X-Engineering konzentriert sich auf die Handlungsfelder Zerlegung der Wertschöpfungskette, Outsourcing interner Funktionen und Konzentration auf Kernkompetenzen und den Einsatz moderner IT und deren Nutzung zur Unternehmensvernetzung.
  • Geschäftsprozessoptimierung ist stark bottom-up, partizipativ und teamorientiert geprägt. Der Fokus liegt auf Prozessverbesserungen innerhalb der bestehenden Organisation und erfordert die Beteiligung der Mitarbeiter und die Kenntnis des Ist-Prozesses. Die Optimierung wird oft von Teams durchgeführt.
  • Restrukturierung - bedeutet die Veränderung von Geschäftsmodellen und oft auch eine finanzielle Umgestaltung. Restrukturierung beinhaltet die neue Konzipierung vorhandener Prozesse, die Gestaltung neuer Prozesse und das Outsourcing von Prozessen. Ziel ist in der Regel die Steigerung der Organisationsperformance.
    
    
• Qualitätsmanagementansätze:
  
  
  • Total Quality Management (TQM) richtet sämtliche Prozesse eines Unternehmens auf die Kunden aus, damit Qualität nicht nur auf Produkte zu beschränkt ist. Die ständige Verbesserung von Prozessen ist wesentlich für das TQM. Unternehmen müssen Qualitätssteigerungen bei gleichzeitiger Zeitreduzierung und Kosteneinsparung durchführen. TQM wird über EFQM und ISO 9000 ff. bewertet und zertifiziert.
  • Six Sigma soll die Produktionsprozessqualität steigern. Das Konzept besteht aus den Säulen Prozessoptimierung, Prozessdesign und Prozessmanagement. Eine besondere Ausprägung ist das integrierte Vorgehen zur Implementierung. Diese Phasen sind das Identifizieren von Kernprozessen, das Definieren von Kundenanforderungen, das Messen aktueller Prozessperformance, die Identifikation von Prozess-Performance-Potenzialen und das Steuern der bereits implementierten Maßnahmen.
  • Kaizen hat zum Ziel, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung unter Beteiligung aller Mitarbeiter aufzubauen, damit die externe und interne Kundenzufriedenheit gesteigert wird.
    
  
  
• Planungs- und Steuerungsansätze
  
  
  • Qualitatives Prozessmanagement beinhaltet die Planung und Steuerung von Prozessen. Es ist notwendig für eine flexible und marktorientierte Unternehmensführung und muss mit der Aufbauorganisation und dem finanziellen Steuerungssystem verknüpft werden. Hierzu gehört die Integration von Prozesskosten in das Rechnungswesen und in die IT-Systeme.
  • Prozesskostenmanagement basiert auf der Methodik der Prozesskostenrechnung. Diese ergänzt die Methodik zur Erfassung, Planung, Steuerung und Verrechnung kostenstellenübergreifender Prozesse. Prozesskosteninformationen sorgen für Transparenz und zeigen, wie viele Ressourcen in welche Prozesse fließen. Prozesskostenmanagement kann als Grundlage für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung und für die Center-Steuerung genutzt werden. Besonders die Steuerung von Produkt- und Kundenprofitabilität ist oft erst auf der Basis von Prozesskosteninformationen möglich.
    

Das Horváth & Partners-Konzept zur Umsetzung des Prozessmanagements:
Dieses Konzept bezieht sich auf alle Prozesse eines Unternehmens und erzielt eine umfassende prozessorientierte Gestaltung und Steuerung von Unternehmen.

(Quelle: Horváth & Partners, 2005: Prozessmanagement umsetzen, Stuttgart, S. 19)

Es lassen sich sechs Prozessbereiche beschreiben: der Managementprozess, der Innovationsprozess, der Supply Chain-Prozess, der Operations-Prozess, der Market und Customer Relationship-Prozess und der Internal Services-Prozess.

Das Prozessmanagementkonzept steht auf zwei Säulen:

• Prozesstransformation über Restrukturierung und Geschäftsprozessoptimierung. Die Erfolgsfaktoren der Prozesstransformation sind die eindeutige Definition der Zielsetzung, die messbare Darstellung des Wertbeitrags der Maßnahmen, die Herstellung von Transparenz auf einem hohen Detaillierungsniveau, die Sicherstellung des Supports aller Mitarbeiter, die integrierte Planung der Vorgehensweise und die Kommunikation von Veränderungen.
  
• Prozesssteuerung als Verbesserung laufender Prozesse. Die Prozesssteuerung beinhaltet:
  
  
  • Prozesskostenrechnung: Die Kosten für alle in Anspruch genommenen Ressourcen des Anwendungsbereiches werden einbezogen und auf die Prozesse verrechnet. Anwendungsfelder sind die Prozessoptimierung, die Personal- und Kostenplanung, die innerbetriebliche Leistungsverrechnung, die Kalkulation und die Kunden- und Produktprofitabilität. Das Analysepotenzial steigt mit der Anwendung eines Activity-Based Costing-Ansatzes, da hier jeder einzelne Geschäftsvorfall mit Prozesskosten bewertet wird. Die Auswertung der Geschäftsvorfälle, die im Data Warehouse abgelegt sind, ermöglicht die Darstellung einer Vielzahl potenzieller Kostenobjekte, die Integration der Prozesskosteninformationen in das kurzfristige Profitabilitäts-Reporting, eine automatische Aktualisierung der Kostentreiber und die Abbildung ungenutzter Kapazitäten. Das ABC lässt sich mit den Methoden der Process Intelligence (z.B.: Clusteranalyse) entscheidungsunterstützend analysieren.
  • Steuerung der Kunden- und Produktprofitabilität: Transparenz wird wesentlich über Deckungsbeiträge erreicht. Auch die Prozesskostenrechnung lässt sich hierfür in die Deckungsbeitragsrechnung integrieren. Die Ergebnisrechnung kann sowohl aus Kunden- als auch aus Produktsicht interpretiert werden.
  • Prozesscontrolling: Die Hauptaufgabe ist es, die Prozessperformance messbar zu machen und die für die Prozesssteuerung benötigten Informationen institutionalisiert bereitzustellen. Es müssen finanzielle Größen (Kosten) und nichtfinanzielle Größen (Zeit und Qualität) beachtet werden. Das Prozess-Controlling beinhaltet auch die Planung der zur Prozessdurchführung benötigten Kapazitäten und Budgets.
  • Messung der Prozessperformance durch IT-Systeme: Anforderungen an IT-Systeme sind: zeitnahe Berichterstattung und Darstellung der relevanten Kennzahlen, hohe Performance, Datenintegration, integrative Sicht auf die Unternehmensprozesse, Datentransformation durch die Definition neuer Kenngrößen, Implementierung neuer Basissysteme und Bearbeitung eines großen und inhomogenen Adressatenkreises. Die IT-Architektur kann über eine integrierte Plattform auf der Basis eines Data Warehouse aufgebaut werden. Dabei müssen der Umfang und die Komplexität des Inhaltes sowie das Datenaufkommen bestimmt werden. Erfolgsfaktoren hierfür sind die Sicherstellung der Datenqualität und Datenverfügbarkeit, die Adressatenflexibilität, die Benutzerakzeptanz, die Leistungsfähigkeit des Systems und die Sicherstellung des laufenden Systems. Eine IT-Lösung für das Prozesskostenmanagement muss nahtlos in eine vorhandene Kostenrechnungsumgebung integrierbar sein und alle notwendigen Verrechnungen abbilden können.

Prozesstransparenz ist die wesentliche Voraussetzung für das Funktionieren der Prozesstransformation und -steuerung. Die Prozessanalyse dient dabei dem Qualitätsmanagement (Standardisierung und Dokumentation der Prozesse), der Kostenrechnung (Integration der Kalkulation), der Unterstützung der Ablauforganisation (Optimierung der Prozessabläufe) und der Einführung komplexer IT-Systeme (Ausrichtung der IT-Systeme auf Prozessspezifikationen).

Das Streben nach Best Practice-Werten verleiht dem Benchmarking einen festen Platz im Prozessmanagement. Hierbei muss sich das Unternehmen überlegen, ob besser internes Benchmarking (innerbetrieblicher Vergleich) oder externes Benchmarking (außerhalb des eigenen Wissenshorizonts) anzuwenden ist. Prozess-Benchmarking dient der Zielfindung sowie der Prozessgestaltung.

Erfolgsentscheidend beim Prozessmanagement sind die Steuerungskompetenz, die klare Definition von Schnittstellen, die Spezifikation von Prozess-Levels und die Messbarkeit der vereinbarten Performance-Größen. Die Elemente des Prozessmanagements müssen in einem prozessorientiert ausgerichteten Planungs-, Steuerungs- und Managementkonzept Eingang finden, damit das Erfolgspotenzial voll ausgeschöpft wird.

SAS Bewertung

Das Fachbuch „Prozessmanagement umsetzen“ gewinnt durch die Beschreibung zahlreicher Fallstudien an Praxisbezug und bestätigt so die Umsetzbarkeit des Konzepts. Die Umsetzung von Prozessmanagement steht eindeutig im Mittelpunkt. Hiervon ausgehend werden die einzelnen Ebenen sinnvoll heruntergebrochen und detailliert beschrieben. Die Gedankenschritte für ein funktionierendes Prozessmanagement lassen sich so beim Lesen gut nachvollziehen.