Kundenprofitabilität messen und steuern

Das hohe Umsatzplus, das ein Unternehmen mit einem Kunden generiert, muss nicht zwingend bedeuten, dass dieser besonders profitabel ist. Allerdings sind nichtprofitable Kunden oft die interessanteren: Denn bereits kleine Veränderungen im Management der Kundenbeziehungen können deutliche Ertragssteigerungen bewirken. Nur wer die genaue Profitabilität jedes einzelnen Kunden kennt, kann eine maßgeschneiderte Marketing-Strategie entwickeln.

Sich für die Weltmeisterschaft zu rüsten, ist für den Kunden kein Kinderspiel: Langärmlig oder kurzärmlig? Die teure Qualität, die auch mit den kostbaren Leibern der auserwählten Spieler in Berührung kommen darf oder doch lieber die günstigere Ausführung? Oder ist ein Schal doch ausreichend? Es ist für Marketingexperten nicht minder schwierig, dem wählerischen Kunden die Qual der Wahl seinen Vorstellungen entsprechend zu erleichtern, individuelle Bedürfnisse anzusprechen und dabei profitabel zu arbeiten. Denn kein Kunde ist wie der andere – schon gar nicht, was seine Profitabilität angeht. Das gilt auch, wenn zwei Kunden die gleichen Produkte zur gleichen Zeit kaufen. Zwar ist der Umsatz identisch, nicht jedoch die Kosten, die dem Unternehmen durch den Kauf entstehen: Verzögern die Kunden das Bezahlen der Rechnung? Beschweren sie sich nach dem Kauf beim Unternehmen, nehmen sie die Service-Hotline intensiv in Anspruch? Hier wird deutlich, dass verschiedene Kunden unterschiedlich hohe Kosten verursachen – somit differenziert auch der Wert eines Kunden für das Unternehmen. Der Marketing-Controller ist gefordert, die von den einzelnen Kunden verursachten Kosten in Relation zu Umsatz und Potenzial zu setzen. Auf dieser Basis kann das Management Strategien entwickeln, die die Kundenprofitabilität erhöhen – zum Beispiel durch eine andere Form von Service, gezieltes Marketing für profitablere Produkte oder eine Umstrukturierung der Logistik. Außerdem sind Unternehmen in der Lage, ihre Preise profitorientierter zu gestalten, wenn sie ihre Kostenstrukturen genau kennen.

Wettbewerbsvorteil: Transparenz
Business-Intelligence-Anbieter wie SAS bieten strategisch-analytische Lösungen an, mit denen sich die Profitabilität einzelner Kunden exakt berechnen lässt. In einem Data Warehouse werden sämtliche Kunden- und Transaktionsdaten unabhängig von deren Format aus den operativen Systemen gesammelt, bereinigt und konsolidiert. Innovative Analyse- und Prognosewerkzeuge greifen auf diese Datenbasis zu und geben Auskunft über die gegenwärtigen und zu erwartenden Umsätze, die ein Unternehmen mit den einzelnen Kunden erzielt, aber auch deren Cross- und Up-Selling-Potential oder Abwanderungsrisiko. Mit einer Lösung zur Prozesskostenanalyse (SAS® Activity-Based Management) lassen sich genau die Kosten beziffern, die durch die jeweiligen Kunden entstehen, und den entsprechenden Erträgen gegenüberstellen. Jeder Aufwand kann exakt dem Kunden zugeordnet werden, der ihn verursacht hat. Die integrierten Prognose-Instrumente ermöglichen dabei, die nötigen Aufwendungen zur Steigerung der Kundenprofitabilität präziser zu veranschlagen.

Falsche Schlüsse – Fehlschüsse
Herkömmliche Softwarelösungen versagen bei der Berechnung der Kundenprofitabilität, weil die Gemeinkosten nicht korrekt auf die einzelnen Produkte und Kunden umgelegt werden: Sie gehen davon aus, dass der Ressourcenverbrauch für das Herstellen und den Verkauf einer Ware direkt proportional zur produzierten Menge ist. Die Gemeinkosten, die sich nicht direkt einzelnen Produkten zuordnen lassen, etwa für Marketing, Logistik, Vertrieb oder das Lager, werden abhängig vom erzielten Umsatz auf die einzelnen Güter umgelegt. Auf diese Weise entsteht ein falsches Bild von der Kostenstruktur, denn es gibt keine direkte Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen dem Umsatzvolumen und den angefallenen Kosten. In vielen Branchen übersteigen die Gemeinkosten die Ausgaben für die eigentliche Produktion – Automobilhersteller geben beispielsweise inzwischen mehr Geld für Marketing und Verkauf als für die Produktion eines Autos aus. Diese Gemeinkosten müssen dem tatsächlichen Aufwand entsprechend auf die einzelnen Kunden umgelegt werden, sonst entsteht ein verzerrtes Bild von deren Profitabilität.

Exakte Prozesskostenanalyse
Das Prozesskostenmanagement berechnet die Kosten nicht auf Basis der Produkte, sondern geht von den einzelnen Aktivitäten aus, die für sämtliche Geschäftsprozesse etwa in der Produktion oder im Vertrieb notwendig sind. Diese Kosten werden dann den einzelnen Produkten oder Kunden zugeordnet – und zwar über mehrere Kostenstellen hinweg nach Maßgabe des Aufwands, der nötig ist, um die Wünsche der Kunden zu erfüllen. Dabei werden die auf drei verschiedenen Ebenen anfallenden Kosten zusammengefasst:

Die „unit-level costs“, etwa die Materialkosten oder der Aufwand für das Eröffnen eines neuen Kundenkontos, lassen sich volumenabhängig einfach und direkt einem einzelnen Kunden oder Produkt zuordnen.

Die „batch-level costs“ fallen unabhängig vom Umfang des Services oder des durch einen Kunden generierten Umsatzes an und lassen sich ebenfalls ohne Probleme Kunden oder Produkten zuschreiben. So verursacht die Ausstellung einer Rechnung Kosten (für Personal, Porto, Papier etc.) in einer Höhe, die nicht durch den Rechnungsbetrag beeinflusst wird: Der Aufwand bleibt der Gleiche, egal ob sich die Rechnung auf 1 oder 10.000 Euro beläuft. Entstehen durch das Schreiben von 100 Rechnungen Kosten von 30 Euro, so verursacht jeder Kunde gleichermaßen Ausgaben von 30 Cent. Im Gegensatz zu den traditionellen Lösungen für die Kostenrechnung werden beim Prozesskostenmanagement die Kosten den Kunden also nicht proportional zum Kontostand, sondern dem tatsächlichen Aufwand entsprechend direkt zugeordnet.

Komplexer ist die Zuordnung der „sustaining costs“ oder Gemeinkosten: Wie kann etwa der Aufwand für die Schaufensterdekoration zur Weltmeisterschaft auf den einzelnen Kunden umgelegt werden? Hier helfen die komplexen Verfahren der Prozesskostenanalyse, mit denen es möglich ist, die Gemeinkosten den Geschäftsprozessen und damit den einzelnen Kunden ursachengerecht nach dem realen Ressourcenverbrauch zuzuweisen.

Die Prozesskostenanalyse basiert auf dem Grundgedanken, dass sich in jedem Prozessschritt die Kosten der dafür notwendigen vorbereitenden Aktivitäten summieren lassen: Jede Tätigkeit „verbraucht“ Zeit und Mittel, die für Handlungen im Vorfeld dieser Tätigkeit aufgewendet werden. So entsteht eine Kausalkette, deren letztes Glied der Kunde ist: Die kundenfernen Prozesse gehen in der Berechnung der kundenorientierten Abläufe auf. An der Spitze dieser Kalkulationspyramide steht der einzelne Kunde: Das Unternehmen bekommt Auskunft darüber, welchen individuellen Anteil die jeweiligen Kunden an den Kosten sämtlicher Geschäftsprozesse haben. SAS® Activity-Based Management schlüsselt alle Kostenarten auf und fasst sie dort zusammen, wo der Aufwand entstanden ist.

Profitorientierte Preise
Transparenz in den Kostenstrukturen ermöglicht es Unternehmen, die Gemeinkosten bei der Preisgestaltung angemessen zu berücksichtigen. Daraus kann schnell ein Wettbewerbsvorteil entstehen: Häufig sind Preise nicht profitabel kalkuliert und das strategische Potenzial, das in einer intelligent festgelegten Preisstruktur liegt, bleibt ungenutzt. Viele Unternehmen räumen Rabatte ein und starten Preisaktionen, ohne die Folgen für die Kundenprofitabilität konsequent zu kalkulieren.

Die Lösungen zur Berechnung der Kundenprofitabilität sorgen hier für mehr Flexibilität: Unternehmen können damit beispielsweise die Preise für potenzielle Neukunden zunächst niedrig ansetzen und später gezielt erhöhen oder die Preise für loyale Stammkunden mit niedrigem Abwanderungsrisiko höher zu kalkulieren. Auch die Einführung neuer Produkte lässt sich mit dem Wissen über die korrekten Kostenstrukturen gezielter steuern: Direkt nach dem Launch werden die Preise niedrig angesetzt und dann zum richtigen Zeitpunkt erhöht.

Wenn Unternehmen Prognoseverfahren und das stets aktuelle Wissen um die Profitabilität des Einzelkunden miteinander koppeln, ist es ihnen möglich, maßgeschneiderte Strategien sowie ein optimales Beziehungsmanagement zu entwickeln – und daraus einen Wettbewerbsvorteil zu erringen.

Autor: Martin Oesterer, Manager Competence Center Customer Intelligence bei SAS