Teil 1: Einführen der Prozesskostenrechnung
Grundlagen, Methodik, Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenverrechnung
Remer, D. (2005)

Das Fachbuch „Einführen der Prozesskostenrechnung“ beschreibt die Grundlagen und Methodiken der Prozesskostenrechnung. Der Autor zeigt Schritt für Schritt, wie die Einführung der Prozesskostenrechnung systematisch geplant und konsequent umgesetzt wird. Besondere Aufmerksamkeit wird den Anforderungen an eine Prozesskostenrechnungs-Software gewidmet. Das Buch ist eine wertvolle Arbeitsgrundlage für alle Praktiker, die Prozesskostenrechnung in ihrem Unternehmen einführen und anwenden wollen.

	Grundlagen, Methodik, Voraussetzungen, Hauptziele
	Einführung der Prozesskostenrechnung

Grundlagen
Prozesskostenrechnung bedeutet die Ermittlung und Optimierung der Ablaufkosten durch Analyse, Planung und Prozessmanagement in den indirekten Unternehmensbereichen sowie die verursachungsgerechte Verrechnung der indirekten Gemeinkosten auf Produkte, Aufträge oder Kunden.

	(Quelle: eigene Bearbeitung, in Anlehnung an Remer 2005, S. 10)

Die Prozesskostenrechnung gewinnt an Bedeutung, da die indirekten Leistungsbereiche in einem Unternehmen deutlich zunehmen. Das traditionelle betriebswirtschaftliche Instrumentarium kann hier kaum Hilfestellung bei der Suche nach Rationalisierungspotenzialen sowie Chancen und Risiken geben. So werden Effizienzverbesserungen, Kosteneinsparungen, eine realitätsnahe Gemeinkostenverrechnung und die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen und Daten aus dem Bereich der Kostenrechnung für viele Unternehmen zur Überlebensfrage. Der Fokus des Kostenmanagements muss sich daher mehr in Richtung der indirekten Bereiche verlagern.

Methodik
Durch die Prozesskostenrechnung werden Prozessabläufe kostenstellenübergreifend sichtbar, planbar und steuerbar. Der methodische Ablauf umfasst Tätigkeitsanalysen und Bestimmung der Teil- und Hauptprozesse mit entsprechenden Kostentreibern. Die Prozesse sind unter den Aspekten Kosten, Qualität und Zeit zu optimieren. Aus Prozesskosten und Prozessmenge werden die Prozesskostensätze errechnet, mit denen der Ressourcenverbrauch durch die Prozesse auf Produkte und Kunden verrechnet wird.

Voraussetzungen für einen sinnvollen Einsatz des Prozesskostenmanagements sind
- relativ hohe Gemeinkosten und entsprechend hohe Zuschlagssätze,
- vorwiegend repetitive Prozesse,
- detaillierte Analysen,
- Beschränkung auf den indirekten Bereich sowie
- eine relativ heterogene Produkt- und Kundenstruktur

Hauptziele des Prozesskostenmanagements sind:
- Kostenmanagement:
Die Kosten- und Leistungsbeziehungen werden analytisch herausgearbeitet. Das Ziel ist eine leistungsorientierte Zurechnung von Gemeinkosten auf Basis der Erfassung und Bewertung von Prozessen. Die Gemeinkostenbereiche werden hinsichtlich der bestehenden Aktivitäten und deren Ressourceninanspruchnahme untersucht. Dies unterstützt  Kostentransparenz, ein permanentes Gemeinkostenmanagement und eine verursachungsgerechte Gemeinkostenverrechnung auf Produkte, Aufträge, Kunden oder Regionen. Deckungsbeitrags- und Ergebnisrechnungen gewinnen somit an Aussagekraft.
- Prozessoptimierung:
Die Prozesskostenanalyse unterstützt eine umfassende Prozessoptimierung. Dabei ist es notwendig, Abläufe in wertschöpfende und wertschöpfungsneutrale Prozesse einzuteilen. Hierzu lassen sich unterstützend folgende Fragen anführen: „Welchen Beitrag leistet diese Tätigkeit zur Leistungserstellung?“ „Wie kann der Prozess wirtschaftlicher durchgeführt werden?“ Die Prozesskostenanalyse dokumentiert die Kosten- und Kapazitätswirkung veränderter Prozessstrukturen und ermöglicht eine rationellere Prozessdurchführung. Ebenso wird ein effizienter Ressourcenverbrauch sichergestellt und die Kapazitätsauslastung aufgezeigt.
- Unterstützung strategischer Entscheidungen
Mithilfe von Prozesskostenmanagement und der verursachungsgerechten Verteilung der Gemeinkosten lassen sich Kalkulationen von Programmen, Produkten und Produktpreisen verbessern. Auch Sortimentsbereinigungen werden unterstützt.

Die im Rahmen der Prozesskostenrechnung ermittelten Prozesskostensätze erfüllen dabei zwei wesentliche Funktionen:
- In der Kostenträgerzeitrechnung dienen sie dem Gemeinkostenmanagement, bzw. der kostenstellenübergreifenden Optimierung der Prozesse, der Kostenkontrolle, der Rationalisierung und Kostenvergleichen.
- In der Kostenträgerstückrechnung wird eine verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten auf das Kalkulationsobjekt wie z.B. Aufträge, Produkte oder Kunden angestrebt. Dies gibt eine Bewertungsgrundlage für Preisbildung, Preisbeurteilung oder Make-or-buy-Entscheidungen.

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3. Auswahl des Untersuchungsbereichs
Zunächst wird ein Bereich ausgewählt, in dem am schnellsten Erfolge zu erzielen sind, um Management und Mitarbeiter von der neuen Methodik zu überzeugen. Dabei sollte sich die Konzentration auf die betrieblichen Kostenschwerpunkte und auf die betrieblichen Ressourcen richten, die von verschiedenen Produkten unterschiedlich beansprucht werden sowie am wenigsten verursachungsgerecht verrechnet werden.

4. Analyse und Strukturierungsphase

Im Rahmen der Tätigkeitsanalyse wird in einer Kostenstelle ermittelt, welche Tätigkeiten innerhalb einer Periode durchgeführt werden und wie groß der hierfür notwendige Personal- und Sachmittelbedarf in Prozent der Gesamtkapazität ist. So wird deutlich, inwieweit die Ressourcen der Kostenstelle durch Tätigkeiten in Anspruch genommen werden, was wiederum die Höhe der Kosten bei den einzelnen Prozessen bestimmt. Die Tätigkeitsanalyse erfolgt schriftlicher in Form einer Selbstaufschreibung der Mitarbeiter in einem Formular zur Tätigkeitserfassung. Eine solche Detailtätigkeitsübersicht bietet eine gute Grundlage für die Durchführung von Tätigkeitsoptimierung. Liegen alle Formulare in korrekter Form vor, sollten die Tätigkeiten mithilfe einer Software zusammengefasst und weiter verarbeitet werden.

ERGEBNIS: Tätigkeitskatalog als Übersicht aller Tätigkeiten und Maßgrößen der Mitarbeiter jeder Kostenstelle des Untersuchungsbereiches.

In der Teilprozessanalyse werden Tätigkeiten strukturiert zu Teilprozessen zusammengefasst. Tätigkeiten mit starken Interdependenzen sind in Abhängigkeit einer bestimmten Gliederungstiefe zusammenzuführen, welche in Interviews mit den Kostenstellenleitern mithilfe eines Formulars zur Teilprozesserfassung festzulegen sind. Dabei werden neben den Teilprozessen auch ihre Kostentreiber identifiziert, Leistungsmengen bestimmt sowie die Ressourceninanspruchnahme zugeordnet. Die analytische Planung der Prozessmengen nach den Leistungsanforderungen der Engpassbereiche unterstützt die Bestimmung der erforderlichen Ressourcenmengen sowie die Ressourcenzuordnung. Am sinnvollsten ist es, die Kostentreibermengen direkt aus bestehenden IT-Systemen zu entnehmen, allerdings können diese Daten Fehler aufweisen, die vor der Analyse bereinigt werden müssen, um die Ergebnisse nicht zu verfälschen. Auf Basis gegebener Plan-Prozessmengen werden alle Ressourcen und Kostenarten der Kostenstelle mithilfe technisch-kostenwirtschaftlicher Analyse den Teilprozessen originär zugeordnet. Anhand der erhobenen Daten und der Bildung von Teilprozesskostensätze ist eine Übersicht in einem Teilprozesskostenblatt mit allen kostenstellenspezifischen und kostenrelevanten Daten zu erstellen. Transparenz wird besonders durch die grafische Darstellung von Strukturen und Kapazitäten der Kostenstellen erreicht. Allein durch die Teilprozessanalyse mit anschließender Ressourcen- und Kostenzuordnung erhöht sich die Kostentransparenz in dem betrachteten Kostenstellenbereich erheblich.

ERGEBNIS: Teilprozesskostenblatt und Schnittstellenübersicht.

Die Hauptprozessanalyse ist notwendig, um einen straffen Überblick über die Kostenstruktur und ihre gemeinkostentreibenden Einflussfaktoren zu schaffen sowie die Kostenverrechnung zu vereinfachen. Verschiedene Teilprozesse werden auf die Hauptprozesse verdichtet. Über diese Kostenverteilung werden Prozesshierarchien gebildet, welche die gesamten betrieblichen Abläufe des Untersuchungsbereichs strukturiert. Dabei sollten nicht mehr als zehn Hauptprozesskostentreiber gebildet werden. Die Hauptprozessanalyse erfordert erweiterte Teamsitzungen. Im Stadium der Hierarchiestufenbildung ist bereits auch die künftig unabdingbare Umsetzung der Prozesskostenrechnung mit spezieller Software zu berücksichtigen.

ERGEBNIS: Transparente Prozesshierarchie mit Datenbank und Hauptprozesskatalog. Umsetzung mit Prozesskostenrechnungs-Software.

5. Projektende „Einführen der Prozesskostenrechnung“
Im letzten Schritt ist es wichtig, Ergebnisse zu dokumentieren und zu präsentieren. Die Projektübergabe an die Linie mit entsprechenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten muss mit folgenden Inhalten dokumentiert sein:
- Darstellung des Projekts (Ziel, Phasen, Termine, Beteiligte)
- Aktuelle Situation mit Ende des Projekts
- Projektergebnisse (Dokumentation, Pflichten- und Lastenheft)
- Folgekosten und Folgeleistungen
- Umsetzungscontrolling nach Projektübergabe

… seien Sie gespannt auf SAS FI-Update Nr. 3/2006!
Es geht weiter: Erfahren Sie in der nächsten Ausgabe weitere Informationen aus dem Fachbuch „Einführen der Prozesskostenrechnung“: Anwendungsbereiche sowie Möglichkeiten der Prozessoptimierung, Planung, Kontrolle und Steuerung sowohl in generischer Form als auch anhand eines konkreten Praxisbeispiels.