| Kundenwert
beeinflusst die Strategie:
Eine Studie der Peppers & Rogers Group
Die Studie " Measuring Customer Value in Retail
Banking“ von der Peppers & Rogers Group und SAS
untersucht den Einsatz der Messung des Kundenwerts bei Banken
und dessen Einfluss auf die Unternehmensstrategie. Besonders
im Privatkundengeschäft lassen sich dabei ungenutzte
Chancen identifizieren.
Zentrale Aussagen:
• Unausgeschöpftes Potenzial: Banken
konzentrieren sich auf Produkte statt auf ihre Kunden
• Fehlende Zuständigkeit für das Thema im
führenden Management
Für die Studie wurden 48 Führungskräfte von
18 US-amerikanischen Banken mit einer Bilanzsumme zwischen
zwölf Milliarden und 1,3 Billionen US-Dollar befragt.
Die Teilnehmer gaben Auskunft über den Einsatz von
Kundenwertmessung, den Ermittlungsprozess des Kundenwerts
und den Einfluss der Kundenwertmessung auf das Geschäft.
Banken mit Privatkundengeschäft gelten als Pioniere
beim Kundenwertmanagement, der Entwicklung von wettbewerbsfähigen
Strategien und Technologien zum Aufbau dauerhafter und profitabler
Kundenbeziehungen. Dieser Ansatz umfasst die Messung und
Analyse des gegenwärtigen und zukünftigen produktübergreifenden
Werts des einzelnen Kunden sowie die Ausrichtung des Gesamtunternehmens
auf die Beziehungen zwischen Bank und Kunde. Dieses Wissen
ist die Grundlage für erfolgreiche Outbound-Vertriebs-
und Marketingaktivitäten wie Marketingkampagnen oder
für Inbound-Kundenservice.
Für Banken hat es oberste Priorität, den bestehenden
Kundenstamm zu halten und mit diesem organisch zu wachsen.
Abb. 1: Prioritäten von Banken |
Dieser Fokus führt jedoch schnell zu einer Strategie
nach dem Motto: „Soviele Pordukte wie möglich
verkaufen“. Dieses Vorgehen kann allerdings potenzielle
Gewinne zerstören, wenn Cross-Selling unsystematisch
platziert wird.
Abb. 2: Unkontrolliertes Cross-Selling zerstört
Profit |
Häufig werden dabei unnötige Verluste verursacht.
So verzeichnen Privatbanken bei 50 Prozent ihrer Kunden
eine negative Profitabilität:
Abb. 3: Profitabilitätsverteilung von Privatbankkunden
|
Der Studie zufolge haben die Banken großes Vertrauen
in ihre Kundenwertmodelle - deren Treffgenauigkeit wurde
mit 7,6 Punkten auf einer Skala von 10 angegeben. Dennoch
wird das Potenzial der Modelle nicht voll ausgeschöpft:
Während mehr als die Hälfte der Befragten (52
Prozent) der Meinung sind, Kundenwertmessung trage zum Geschäftserfolg
bei, waren 44 Prozent unentschieden. Einen Wettbewerbsvorteil
durch Kundenwertmessung sahen nur 34 Prozent der Umfrageteilnehmer.
33 Prozent schrieben ihr keinen Wettbewerbsvorteil zu und
weitere 33 Prozent wollten sich nicht festlegen. Alle befragten
Führungskräfte erkennen die potenzielle Bedeutung
der Kundenwertmessung für ihre Banken. Die Art der
Messung und die Wahrnehmung ihres Nutzens sind in den einzelnen
Finanzinstituten dagegen sehr unterschiedlich: Alle Umfrageteilnehmer
gaben an, dass ihre Bank den Kundenwert aktiv ermittelt
und seit durchschnittlich sieben Jahren als Kennzahl für
Entscheidungen einsetzt. Bei 67 Prozent der Banken ziehen
Führungskräfte des gehobenen Managements den Kundenwert
zu strategischen Entscheidungen heran, 78 Prozent setzen
diese Kennzahl bei der strategischen Planung ein.
Neuausrichtung der Strategien mit Kundenfokus
Banken sehen in einer wachsenden Kundentreue, Kundenprofitabilität
und dem "Share of Wallet" (Anteil am spezifischen
Einkaufsvolumen des Kunden) die Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit.
Dennoch zeigt die Studie, dass nur 17 Prozent der Finanzinstitute
ihre Strategien auf den Kundenwert hin ausrichten.
Auch wenn die meisten Banken heute Verkaufsgelegenheiten anhand
des Kundenwerts identifizieren, ist der Einsatz entsprechender
technologischer Lösungen bislang eher taktisch als strategisch.
72 Prozent der befragten Führungskräfte gaben an,
dass ihre Banken die Kundenwertmessung einsetzen, um die Effektivität
ihrer Marketingkampagnen zu überprüfen. Nur 17 Prozent
ziehen sie dagegen zur Messung des Gesamtunternehmenserfolgs
heran. Der wichtigste Grund dafür, dass Banken das Gesamtpotenzial
einer Kundenwertbeobachtung noch nicht ausschöpfen, liegt
in der fehlenden Zuständigkeit für das Thema auf
Managementebene: So sehen nur sechs Prozent der befragten
Führungskräfte in ihrem Kreditinstitut eine verantwortliche
Person für den Kundenwert. „Diese mangelnde Zuständigkeit
für das Thema führt zu Fehlern auf Organisationsebene",
warnt Michael Lengel, Geschäftsführer der Peppers
& Rogers Group. „So richten die meisten Banken Anreize
und Entlohnung darauf aus, dass die Mitarbeiter so viele Produkte
wie möglich verkaufen. Warum sollte aber der Verantwortliche
für den Kreditkartenbereich auf eine Steigerung des Kundenwerts
achten, wenn er nach der Anzahl der abgeschlossenen Verträge
entlohnt wird? Die Zuständigkeit müsste also sowohl
auf Organisations- als auch auf Kundenkontaktebene liegen."
Darüber hinaus erfordert die kundenzentrierte Strategie
eine Technologie, die Daten, Prozesse und Personen integriert,
um ein einheitliches Bild über den Kunden zu bekommen.
Besonders empfehlenswert ist die Einführung einer analytischen
Lösungs-Suite basierend auf einem durchgehenden Datenmanagement,
die speziell auf den Bankensektor zugeschnitten ist.
Abb. 4: Technologische Voraussetzungen für
ein kundenzentriertes Business-Modell |
Wesentliche Punkte, die für ein erfolgreiches Kundenwertmanagement
beachtet werden müssen:
1. Keine kurzfristigen Maßnahmen
ergreifen, die den Wert auf lange Sicht zerstören
Hochwertige Kunden, die bereits gut mit Produkten ausgestattet
sind, dürfen nicht überpenetriert werden! Ein
Überangebot ist schädlich für eine langfristige
Beziehung.
2. Kunden sind die knappste
Ressource
Kundenakquisition und Kundenbindung sind keine leichte Aufgabe.
Erfolgreiche Firmen fokussieren sich nicht nur auf den Kundenwert,
sondern antizipieren Kundenbedürfnisse proaktiv. Um
Wert zu schaffen, gilt es, sich in die Bedürfnisse
der Kunden zu verstehen.
3. Beachtung des gegenwärtigen
als auch zukünftigen Wert
Vertriebsanstrengungen dürfen sich nicht nur auf Kunden
mit einem gegenwärtig hohen Kundenwert, sondern müssen
sich auch auf Kunden mit einem hohem Wachstumspotenzial
richten.
4. Kurze und langfristige
Erträge im Gleichgewicht halten
Auf der einen Seite sind schnelle Umsätze und Marktanteile
wichtig. Ebenso wichtig ist es aber, de Kapitalwert der
Kundenbeziehung zu messen und zu entwickeln. Besonders Cross-Selling-Maßnahmen
müssen dort eingesetzt werden, wo die Profitabilität
des Kunden positiv ist.
5. Behandeln Sie unterschiedliche
Kunden unterschiedlich
Das Unternehmen muss kundenspezifisch denken und handeln.
Ein kostenloses White Paper mit den Ergebnissen der Studie
steht Ihnen unter http://www.sas.de
zum Download bereit. |
